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熱點新知搶先報
內容簡介
2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！
亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為：
◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？
◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。
◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」
佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。
他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外，
還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。
◎「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？
‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」
主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開，
再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。
‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？
你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、
「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、
「到某個時間點，你要做到何種程度」，
主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。
◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？
‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。
問題出在主管沒有設定具體的數字目標。
但，目標要怎麼定？
不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。
‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！
別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。
而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。
你知道主管應該多久確認一次進度嗎？
◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！
‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。
想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！
「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。
‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」
亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格，
以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。
亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？
除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外，
就是8個字：按部就班、貫徹執行。
各界推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭
作者介紹
佐藤將之
Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。
部落格：ever-growing.biz
譯者簡介
林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版）等書。
目錄
序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決
第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？
──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……
．工作說明書──明文界定工作的責任範圍
1只要有人請假，相關業務就停擺？
2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」
3部屬沒成長？人才不是培育出來的
4天天徵才，還是找不到好人才？
專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」
第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？
──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……
．用數字設定目標，創意藏在數字裡
1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你
2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班
3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行
4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標
5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾
6主管最重要的工作：頻繁的確認進度
專欄二 亞馬遜人如何設定目標？
第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙
──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……
．把公司願景畫出來、寫下來、說出來
1有三種會不開，要開會得符合三條件
2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在
3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？
4不需要為了自己的成功，而掠奪對方
專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議
第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害
──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……
．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？
1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？
2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法
3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦
專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓
第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁
──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……
．工作的目的──為了顧客
1「反正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音
2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法
3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼
4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼
專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提
第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？
──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……
．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差
1績效評估不該出現的字：很積極
2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵
3挖掘老員工的存在價值
4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對
專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色
第7章 追求永續經營，該冒什麼風險？
──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……
．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？
1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始
2調和工作與家庭生活，而非平衡
3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？
專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整
第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場
──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……
．光靠善意無法持續工作，要建立機制
1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定
2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？
專欄八 亞馬遜的事後檢討機制
第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣因應變化
──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……
．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通
1學習，工作，再學習，換跑道
2明確數字目標，彈性上班方式
3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質
後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已
參考資料附錄
序
令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決
這些年來，西雅圖出現驚人的變化。
2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。
然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。
西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。
永遠要尋找最適當的答案
為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？
這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。
亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。
作為日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。
亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。
當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。
亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案
2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。
不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。
除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。
然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。
創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。
不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案
對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。
亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。
自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。
或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。
然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。
各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。
推薦序
管理最重要的，永遠是如何對待人
臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭
以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。
每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。
隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。
但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。
獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。
但管理人的困難之處，在於有各種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。
站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。
本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。
詳細資料
- ISBN：9789579654579
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 224頁 / 14.8 x 21 x 1.16 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。
亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。
部屬沒成長？人才不是培育出來的
曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」
當他們這樣問時，我通常會反問：
「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」
「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」
如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。
明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」
只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。
踏破璀璨的歷史長空，瞭望星輝里斑駁的流光閃爍，千年的風霜，凍結了多少英雄傳說，那古今橫貫的天地長線，串聯著生命最初的力量，帶給人驚奇，帶給人追憶，那歷史的浩繁畫卷，是永不老去的心靈天宇! 東漢末年的三國時代，是一個金戈鐵馬，風雲變幻的英雄時代。 亂世之中，兵者為重。擁有一支強大戰力的部隊，是諸侯們安身立命的資本，更是他們馳騁天下的利器。 今天，我們來看看百年三國歷史中，湧現出的特種部隊。 第十，白眊軍 ... 部隊統領: 陳到 部隊規模：數百人 部隊性質：禁衛軍 部隊種類：重裝步兵 部隊戰績： 1、夷陵之戰末期，以數百人兵力擊退陸遜追擊大軍 2、抵禦東吳陸抗進攻，堅守永安 白眊軍在歷史上記載極少，據推測，應該是劉備的親軍，由陳到統率。陳到字叔至，豫州汝南人，名位亞於趙雲，俱以忠勇著稱。 劉備同他的老同學兼老上司公孫瓚一樣，也喜歡白色。不同的是，公孫瓚喜歡白馬，而他喜歡白牛。閒暇之餘，喜歡擺弄旄（讀音：mao）牛尾。作為劉備的親軍，自然要有些代表領袖的標識，於是他們就將白色旄牛尾懸於兵器及甲冑之上，故得名：白眊軍。 第九、陷陣營 ... 部隊統領: 高順 部隊規模：700人左右 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：重裝步兵 部隊戰績： 1、擊退擁有關羽、張飛的劉備軍 2、擊退曹操大將夏侯惇 3、攻占堅城小沛，俘虜劉備妻兒 陷陣營是漢末三國時期最強武將呂布麾下的部隊，由大將高順統領。眾所周知，呂布一生一直以「騎將」的形象聞名天下，其麾下的西涼鐵騎擁有強悍的戰力。而陷陣營，竟能在名氣上壓過強大的西涼鐵騎，足以見其恐怖的戰鬥力。 陷陣營的部隊規模不大，只有700餘人，對外號稱「千人」。領軍大將是高順，以正直、清廉文明。然而呂布此人疑心很重，雖然深知高順的人品以及能力，但由於不是心腹，始終難得其信任，反而常常奪其兵權，授予郝萌等人，而高順卻自始至終毫無怨言，依舊忠心不二。 顧名思義，陷陣營用於在兩軍對壘之時，為後續部隊打開缺口，切斷各陣敵軍與中軍之間的聯繫，然後由後續部隊分割包圍，逐一殲滅。 呂布自關中出逃之後，前期顛沛流離，至徐州逐漸安穩之後，一直與曹操、劉備、袁術等勢力周旋。呂布軍的規模不大，然而能夠穩紮徐州近五年，部隊的素質毋容置疑，而作為其王牌的陷陣營，戰力自然不言而喻。 第八、白馬義從 ... 部隊統領: 嚴綱 部隊規模：3000人左右 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：輕騎兵 部隊戰績：野戰部隊 1、名揚塞外，胡人聞之膽寒 2、以潰兵之姿包圍袁紹 白馬義從堪稱漢末最炫酷的部隊了，他歸屬於公孫瓚，由大將嚴綱節制。 公孫瓚駐防大漢東北邊陲，常年與烏桓、匈奴等異族作戰。胡人擅長騎射，為應對敵人。公孫瓚在軍隊中擅射之士，組成精騎。他本人酷愛白馬，所以給他的精銳部隊全部配以白馬，從此，「白馬義從」這個名號響徹塞外。 公孫瓚對於胡人在邊疆的劫掠一直持強硬態度，他的部隊紀律嚴明、作戰勇猛，再加上裝備精良，胡人自然不是對手。白馬義從自誕生之日便威震塞北。 在相當長一段時間，公孫瓚都是河北四州中實力最強的諸侯，連後來威震天下的袁紹都忌憚其實力。可惜公孫瓚是一個勇猛有餘、韜略不足的武人，在經歷了短暫的鼎盛之後，很快地走向窮途末路，他麾下的白馬義從，也在戰鬥中損失殆盡，實在令人唏噓。 第七、無當飛軍 ... 部隊統領: 王平、張嶷（讀音：ni） 部隊規模：5000人左右 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：山地軍 部隊戰績： 1、街亭之戰，僅以千人斷後，抵擋張郃數萬大軍，成功掩護其他部隊撤離戰場 2、接替平叛失敗的宿衛軍，迅速鎮壓南蠻叛亂 3、姜維第九次北伐失利，為掩護主帥撤退，5000名飛軍在末任長官張嶷的率領下與魏軍殊死一搏，殺傷數萬敵軍，最終壯烈殉國 在諸葛亮征平南中過程中，地方蠻兵的剽悍勇猛給他留下了深刻的印象。平叛結束之後，為了安撫南中蠻族，同時為蜀漢提供優秀的士兵，諸葛亮徵召南中這些悍勇的戰士入伍，組成飛軍，由生性嚴謹、寡言少語的王平擔任其統帥。 這些戰士常年居住生活在山林荒野，身手矯健敏捷、箭術精良，尤其擅長山地作戰。北伐的軍事行動中，有很多地形都是山地丘陵，給了這支部隊用武之地，他們不負眾望，所向無敵，給予敵人以沉重的打擊，是北伐的主力部隊，因此得名「無當飛軍」 第六，先登營 ... 部隊統領: 麴（ju）義 部隊規模：1000人左右 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：弓弩部隊 部隊戰績： 1、擊敗匈奴單于於夫羅 2、以800精兵重創孫瓚的白馬義從，斬殺大將嚴綱 3、擊殺公孫瓚部下鄒丹兩萬餘人 先登營是袁紹帳下的精銳部隊，由大將麴義組建。 麴義早年生活在涼州，精通羌人戰法，深諳以弓克騎之道。 先登營以大量弓弩手和少部分步兵組成。界橋之戰，面對公孫瓚來勢兇猛的白馬義從，麴義以少量步兵手持巨盾堵在敵軍正面，待其孤軍深入之後，兩側埋伏的弓弩手萬箭齊發。沒有重甲裝備的白馬義從瞬時被射成了篩子，損失殆盡。界橋之戰以袁紹的勝利告終，公孫瓚自此開始，走上了下坡路。 遺憾的是，麴義為人孤傲，加上履歷戰功，開始恃功而驕。袁紹為人氣量狹小，怒而殺之，自毀長城。自此，先登死士不知所蹤。不能在之後的官渡之戰見到其與曹軍對戰的英姿，實屬遺憾。 第五，西涼鐵騎 ... 部隊統領: 馬超 部隊規模：數千 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：騎兵 部隊戰績： 1、渭水之戰，殺得曹操割袍斷須 2、駐守漢中，震懾魏軍與羌人不敢進犯 西涼鐵騎是馬超麾下的王牌之師，軍隊中不乏有部分羌人。與中原的騎兵不同，西涼鐵騎在作戰時先以標槍投擲擾亂敵陣，再縱馬長驅，斬殺潰散的敵軍。 憑藉此種戰法，馬超在渭水之畔殺得曹軍丟盔棄甲，曹操本人割袍斷須，在曹洪拚死護駕下才得以逃脫。 之後數年，以少量部隊馳騁關西，未遇敵手。投奔劉備後，長期駐守漢中前線，威懾魏軍及羌人，使其不敢進犯，保衛了蜀漢北方的安寧。 第四，丹陽兵 ... 部隊統領: 陶謙、陳登 部隊規模：10000左右 部隊性質：野戰部隊 部隊種類：山地步兵 部隊戰績： 1、隨陶謙討伐羌亂，大破羌兵 2、以1000餘人堅守下邳城，令張飛止步不前 3、陳登以千餘丹陽兵擊退孫策大軍 丹陽兵是揚州丹陽郡盛產的悍勇之士。丹陽郡方圓千里，山陵眾多，溝壑縱橫、山林茂盛，自然環境極其惡劣。因此，當地人民多隱匿其中逃避朝廷賦稅，同時還要與山越少民作戰，長久以往，養成了好勇鬥狠的性格。 黃巾之亂時，大將軍何進曾來此募兵；曹操討伐董卓之前，也來丹陽募兵，足以見其地之民悍勇。陶謙本人就是丹陽人，對於鄉人的勇猛他知之甚詳。因此他本人傾盡財力，招募了一支數萬丹陽人組成的軍隊。這支軍隊在陶謙擔任徐州刺史之後，討伐黃巾，屢戰屢勝。 後來，曹操以報父仇為名，對徐州大動干戈，劉備千里馳援，暫時挫其鋒芒。為表謝意，陶謙以4000丹陽兵相贈。後來劉備輾轉於曹操、呂布、袁紹、劉表等多個勢力，兵不滿萬，將不過關張，卻能在亂世之後保全性命，並在多次危急關頭化險為夷，這支丹陽兵居功至偉。有人推測，之後陳到統轄的白眊軍，就是以丹陽兵為基礎組建的。 第三、解煩兵 ... 部隊統領: 胡綜、徐詳、韓當、張溫、陳修 部隊規模：6000人左右 部隊性質：中軍 部隊種類：輕步兵 部隊戰績： 1、夷陵之戰中秘密潛行，縱火焚燒蜀軍軍營 2、輕裝遠襲，一戰生擒叛將晉宗 解煩兵是三國時期一支直接隸屬於中央的精銳部隊。 公元221年，蜀主劉備從白帝東征吳國，孫吳方面由於兵力短缺，命親信胡宗到各地募兵。胡宗募得六千餘人，孫權將這支部隊分左右兩部，徐詳、胡宗分別為左右都督。組建了一支新的精銳部隊，番號「解煩」，寓意「戰無不勝，能解困危」。 夷陵之戰中，解煩軍奉陸遜將令，趁夜色暗中潛行，靠近蜀軍營寨，趁機放火。致使蜀軍大亂，打響了吳軍反擊的第一槍，堪為夷陵之戰首功。成功替孫權解除了煩惱，不愧「解煩」之名。 第二、虎豹騎 ... 部隊統領：曹純、曹休、曹真 部隊規模：5000人左右 部隊性質：禁衛軍 部隊種類：騎兵 部隊戰績： 1、南皮之戰，擊殺袁譚（袁紹長子） 2、北征烏桓，斬殺單于蹋（讀音：ta）頓 3、長坂坡之戰，擊潰劉備 4、渭水之戰，大破馬超的西涼騎兵 5、漢中之戰、擊破蜀軍吳蘭部 虎豹騎可謂是三國時期最負盛名的特種部隊了。曹操以最初的四戰之地，逐一擊敗各路諸侯，雄霸整個北中國，虎豹騎在其中發揮了重要作用。作戰任務通常都是長途奔襲，出其不意地對敵酋實施斬首行動，從而使己方部隊軍心大振，徹底擊潰敵軍。 由於是重中之重，精銳中的精銳，部隊長官通常由曹氏宗族子弟擔任。虎豹騎的規模不大，一直在5000人左右。（因為古代騎兵花費巨大，大規模的騎兵部隊一般都養不起）士兵多來自各個部隊的精英，並以「百人將」補其空缺，因此，才會在戰時發揮出強大戰力。 據學者推測，歷史上的虎豹騎應該是分為：虎騎、豹騎兩支。虎騎為重騎兵，戰時作為破敵先鋒；虎騎為輕騎，用以在敵軍潰散之時追擊敵首，或以小股突襲，達成一定的戰術目的。 虎豹騎的身影，出現在曹操東征西討、南伐北戰的各個重大戰役之中，常常給敵軍致命打擊，為曹魏定鼎天下立下汗馬功勞。 第一、飛熊軍 ... 部隊統領: 李傕（讀音：jue） 部隊規模：3000人左右 部隊性質：禁衛軍 部隊種類：騎兵 部隊戰績： 1、擊敗馬騰、韓遂聯軍 2、擊敗孫堅 3、擊破朱儁 4、大敗呂布、擊殺徐榮 5、攻陷長安 飛熊軍是董卓的私人部隊，由大將李傕統領。因為旗幟上繡有肋生雙翅的飛雄圖案而得名。 飛熊軍的士卒全部選自西涼軍中的精英和能人異士，後來在宛城之戰中盜走典韋雙戟的胡車兒就出自飛熊軍。 長期以來，世人都有一個誤解，認為當時關東諸侯畏懼董卓是因為其麾下呂布強大的騎兵部隊。其實並不盡然，早在呂布投奔董卓之前，董卓帳下西涼軍的威名就已經遠懾關東了，而作為其中精英的飛熊軍，自然是最令人恐懼的部隊。 飛熊軍戰績顯赫，擊敗過同出關西的馬騰韓遂聯軍，擊敗過漢末名將朱儁，對陣關東聯軍時，殺得聯軍血流成河，還擊敗過呂布這樣的絕世猛將。更令人不可思議的是，作為常年身處關西的騎兵部隊，竟然能攻陷世間罕有的堅城長安，其戰鬥力之強悍令人恐懼。 可惜的是，這支部隊進行的大多是不義之戰，所以未能在歷史上留下赫赫威名，要不然就是第一啦！ 好了，以上就是三國時期最為著名的十大特種部隊。他們在殘酷的戰爭中，留下了濃墨重彩的一筆，使得這個英雄輩出的時代更加絢麗。 銘記戰爭，才能珍惜和平。珍惜我們現在的幸福生活吧，這是那些身處戰火中的人們夢寐以求的。
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/8k4qerg.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010846103
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